Resilienz heißt nicht, alles aushalten zu müssen
Teil 1 von 3
Ein Gespräch über Belastbarkeit, Veränderungsdruck und die Widerstandskraft von Organisationen
Thomas: Petra, der Resilienzbegriff ist gerade in aller Munde. Resiliente Menschen, resiliente Unternehmen, resiliente Gesellschaften. Mir kommt es manchmal so vor, als müsse heute einfach alles resilient sein. Ist das ein neues Ferkelchen, das durch das Dorf getrieben wird oder etwas Ernstzunehmendes? Worum geht es dabei?
Petra: Zunächst einmal bedeutet Resilienz die Fähigkeit, mit Belastungen, Krisen und unerwarteten Veränderungen umzugehen. Der Begriff ist auch nicht neu. Er wurde bereits in den Materialwissenschaften und später unter anderem in der Psychologie verwendet, bevor er zunehmend auch auf Organisationen und ganze Gesellschaften übertragen wurde.
Thomas: Gut, dann gehe ich zuerst auf individuelle Resilienz ein: Immer mehr leisten, effizienter werden, länger arbeiten, sich schneller von Rückschlägen erholen. Zugleich ständig neue Technologien beherrschen und jetzt auch noch die KI als möglichen Konkurrenten um den eigenen Arbeitsplatz erleben. Ist nicht irgendwann Schluss mit der Belastbarkeit?
Petra: Ja, natürlich, wir sind keine Maschinen. Aber individuelle Resilienz lässt sich innerhalb eines gewissen Rahmens üben oder trainieren. Wir bieten ja solche Trainings an. Problematisch wird es, wenn wir Resilienz darauf reduzieren, dass Menschen immer mehr aushalten sollen. Dann wird aus einer wichtigen Fähigkeit schnell eine zusätzliche Anforderung.
Wir sollten daher nicht nur auf die Menschen schauen, sondern auch darauf, wie ihre Arbeit organisiert ist. Gerade in wachsenden Unternehmen oder wenn sie sich an neue Marktbedingungen anpassen müssen, können die gewohnten Strukturen nicht immer Schritt halten. Zuständigkeiten werden unübersichtlich, Abstimmungen dauern länger, Entscheidungen bleiben liegen. Das geschieht meistens schleichend und fällt erst auf, wenn es irgendwo im Gebälk knirscht.
Thomas: Womit wir bei organisationaler Resilienz sind. Genügt es nicht, wirkungsvolle Workshops für Stressmanagement anzubieten? Für jedes organisatorische Problem gleich einen Changeprozess anzustoßen, kann ja auch nicht die Lösung sein.
Petra: Natürlich nicht. Eigenverantwortung und Gesundheit der Mitarbeitenden sind wichtig. Aber sie brauchen passende Rahmenbedingungen. Wenn beispielsweise ein Team dauerhaft überlastet ist, hilft es wenig, den Einzelnen besseres Belastungsmanagement zu empfehlen. Dann muss man auch über Aufgabenverteilung, Prioritäten und verfügbare Ressourcen sprechen.
Thomas: Das ist ein interessanter Punkt. Unternehmen bemühen sich ständig, effizienter zu werden. Aber kann eine Organisation auch zu effizient sein?
Petra: Sozusagen, ja. Wenn alle Kapazitäten ständig vollständig ausgelastet sind, bleibt kaum Spielraum für unerwartete Aufgaben oder Störungen. Was im Normalbetrieb wirtschaftlich sinnvoll erscheint, kann in einer Krise zum Problem werden. Organisationale Resilienz braucht deshalb auch Reserven. Und damit meine ich nicht nur Geld oder Personal.
Thomas: Sondern?
Petra: Auch die Beziehungen zwischen den Menschen. Können sich Teams aufeinander verlassen? Helfen sie sich gegenseitig? Funktioniert der Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg? Solche Beziehungen entstehen nicht über Nacht. Aber wenn es schwierig wird, können sie wirklich entscheidend dafür sein, dass eine Organisation handlungsfähig bleibt.
Thomas: Das klingt erst einmal nur nach einem guten Arbeitsklima. Ist das schon Resilienz?
Petra: Nicht allein. Aber es ist eine wichtige Voraussetzung. Es gibt beispielsweise eine Untersuchung darüber, wie amerikanische Fluggesellschaften die Krise nach den Anschlägen vom 11. September 2001 bewältigt haben. Die Ergebnisse legen nahe, dass neben finanziellen Spielräumen auch tragfähige Arbeitsbeziehungen eine wichtige Rolle für die spätere Erholung spielten. Beides hängt zusammen.
Thomas: Jetzt sprechen wir über Reserven und Beziehungen. Aber eine Organisation muss doch auch ihre Arbeitsweise verändern können, wenn die bisherigen Abläufe nicht mehr funktionieren.
Petra: Richtig. Hier können beispielsweise agile Methoden helfen. Statt alles im Voraus durchzuplanen, arbeiten Teams in überschaubaren Schritten, holen sich Rückmeldungen und korrigieren ihren Kurs, wenn es nötig ist.
Thomas: Heißt das, dass alle Unternehmen jetzt Scrum einführen sollen?
Petra: Bloß nicht! Agile Methoden können hilfreich sein, sind aber kein Selbstzweck. Scrum passt längst nicht überall. Aber kurze Abstimmungswege, transparente Aufgaben, regelmäßige Rückblicke und weniger Top-down können vielen Organisationen helfen. Entscheidend ist, dass die Arbeitsweise zur Aufgabe und zum Unternehmen passt.
Thomas: In einer echten Krise bleibt für solche Abstimmungen manchmal wenig, und gelegentlich gefühlt überhaupt keine Zeit. Dann übernimmt die Geschäftsführung das Kommando. Und das kann durchaus richtig sein.
Petra: Da stimme ich zu! Aber auch dann hilft es, wenn Mitarbeitende gewohnt sind, Informationen auszutauschen, Verantwortung zu übernehmen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Organisationale Resilienz entsteht nicht erst in der Krise. Die Voraussetzungen dafür entwickeln sich im normalen Arbeitsalltag.
Thomas: Sag mal, was genau ist denn jetzt organisationale Resilienz?
Petra: Für mich ist das die Fähigkeit einer Organisation, auch unter schwierigen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben und sich an Veränderungen anzupassen. Dazu gehört, Entwicklungen möglichst früh zu erkennen, mit unerwarteten Situationen umzugehen und aus Erfahrungen zu lernen. Und vor allem, die Mitarbeitenden dabei einzubeziehen. Schließlich sind sie es, die viele Probleme zuerst bemerken, Lösungen entwickeln und Veränderungen im Alltag umsetzen. Resilienz heißt eben nicht, dass alle immer mehr aushalten müssen, sondern dass sie gemeinsam etwas verändern können.
Thomas: Danke, Petra! Wir haben jetzt viel darüber gesprochen, was Organisationen widerstandsfähiger macht und welche Rolle die Mitarbeitenden dabei spielen. Aber was bedeutet das eigentlich für die Führung? Darüber sprechen wir im nächsten Teil.
Literaturhinweis
Gittell, Jody Hoffer; Cameron, Kim; Lim, Sandy; Rivas, Victor (2006): Relationships, Layoffs, and Organizational Resilience: Airline Industry Responses to September 11. The Journal of Applied Behavioral Science, 42(3), 300–329. Originalveröffentlichung.
